News

	Anständige Trennung hat viel mit Kultur zu tun	22.06.2004

Klares Kommunikationskonzept
Und irgendwann kommt der schwarze Tag, und der Chef bittet zum Einzelgespräch. Wie in Watte gehüllt, nimmt der Angestellte, der bald nicht mehr angestellt sein wird, Platz und hört etwas, was sich anhört wie "gestandener Mitarbeiter", "Dank für Arbeitseinsatz", "schlechte Auftragslage". Eben lang befürchtetes Blablabla. Aus den verlegen vorgebrachten Floskeln filtert der Vorgeladene nur heraus, daß die Lage kritisch ist. Daheim fragt die Frau nach: Warum gerade du? Ist das definitiv? Gibt es eine Abfindung? Wann ist dein letzter Tag? Läßt du dich freistellen? Fragen über Fragen, die Antworten hätte der Vorgesetzte längst schriftlich parat haben sollen. Kurzum, er muß die Schulaufgaben gemacht haben. "Hat er aber meistens nicht", kritisiert Eberhard von Rundstedt. Der Unternehmensberater ist seit 20 Jahren auf das Thema Trennungskultur spezialisiert und viel beschäftigt. Sein Ansatz: Kündigungen lassen sich fairer und menschlicher regeln. Wenn ein Unternehmen sämtliche Alternativen auf eine mögliche Weiterbeschäftigung geprüft habe und intern nichts mehr möglich sei, dann müsse eine transparente Informationspolitik betrieben werden. "Das, was ich sage, das ist banal", sagt der eloquente Jurist energisch.

Schönwetterkapitäne
Aber diese Selbstverständlichkeiten sind offenbar alles andere als selbstverständlich. Statt dessen regieren in nicht wenigen Unternehmen Schönwetterkapitäne, die überfordert sind, wenn das Schiff schlingert und die ersten über Bord gehen. Während des Schlingerkurses schlägt die Stunde der externen Unternehmensberater.

Sie empfehlen in vielen Sanierungsfällen, signifikant Personal abzubauen und Niederlassungen zu schließen. "Dann braucht man ein Kommunikationskonzept, um festzulegen, wer wann wie informiert wird. Wichtig ist, so schnell wie möglich zu sagen, wer betroffen ist, und die gesamte Mitarbeiterschaft zu informieren", sagt von Rundstedt und warnt, "unklar rumzueieren. Das Prinzip Hoffen und Bangen ist wenig wert." Andererseits soll die Wahrheit verträglich verpackt werden. "Wenn fünf Prozent gehen müssen, dann heißt das auch, 95 Prozent dürfen bleiben. Oder 30 können wir früh pensionieren, das klingt besser, als zu sagen, wir müssen 170 entlassen." Aussagen wie "Wir müssen in zwei Jahren 100 Mitarbeiter abbauen" müßten konkretisiert werden. Denn sofort breche Unruhe los: Wo wird abgebaut? Sind alle auf einmal betroffen? Geht es nur um einen von sechs Standorten? "Grundsätzlich gilt, je länger die Zeitachse ist, desto weicher kann ich das kommunizieren."

Die Entscheidungen sollten gut begründet werden. "Den Leuten muß deutlich gemacht werden, wir tun das nicht aus purer Gehässigkeit, sondern um die anderen Plätze abzusichern." Vorstände, die sich in Entlaßzeiten "vom Daimler auf Maserati umstellen, die senden falsche Signale. Das ist einfach nicht in Ordnung!"

Bei solchem Glaubwürdigkeitsgau dürften auch Trennungs-Workshops wenig weiterhelfen. In solchen Seminaren läßt sich aber lernen, wie sich Kündigungskrisen verträglicher moderieren lassen. Allerdings schicken Chefs da gerne andere vor. "Leider kommen eher die Personaler, also diejenigen, die den Menschen vor Augen haben und den unangenehmen Job erben, anderen die Kündigung beizubringen. Führungskräfte meiden das Thema eher", bedauert Irene Sus. Die promovierte Psychologin aus dem hessischen Waldems leistet Basisarbeit. "Es geht um das Thema, wie man schwierige Mitarbeitergespräche führt."

Und davor drücken sich Führungskräfte gar zu gern. Gerade ihnen möchte Sus eine andere Sichtweise vermitteln. "Sie sollen sich in den anderen hineinversetzen. Wir gehen intensiv auf die Grundeinstellungen der Teilnehmer ein." In Rollenspielen lernen Chefs erkennen, wie demütigend eine unklare Trennung sein kann, und Gekündigte erleben die Unsicherheit der Vorgesetzten, die sie zuvor als Mißachtung interpretiert haben. Verantwortungsbewußte Chefs müssen lernen, mit "Liebesverlusten" umzugehen und von Mitarbeitern nicht mehr gemocht zu werden. Unangenehme Gespräche führen zu müssen, das rührt auch an Urängste der scheinbar Hartgesottenen. Auch die Abgebrühten fürchten Emotionsausbrüche weinender oder gar ausrastender Mitarbeiter. Sus berät beide Parteien: überforderte Chefs und verzweifelte Entlassene, denen die Firma aber immerhin eine Outplacement-Beratung bezahlt, um die Chancen auf einen neuen Arbeitsplatz zu erhöhen.

Sprachlose Chefs
Ein Problem ist die Sprachnot. Chefs scheuen sich, das Wort "Kündigung" klar auszusprechen. Hat der Gekündigte diese Botschaft dennoch irgendwie vernommen, dann steht er häufig unter Schock. Manche reagieren auf die existentielle Bedrohung, indem sie sich auf Marginalien konzentrieren. "Die fragen dann nur, was werden die Nachbarn sagen? In einem Fall wälzte der Entlassene das Problem, wo er künftig mittags essen solle."

Irene Sus, die ursprünglich aus der Eignungsdiagnostik und Personalauswahl kommt, faßt die Ratschläge zusammen. "Erstens sollte man das Ganze als Prozeß sehen, der vorbereitet werden muß. Die Gespräche müssen rechtzeitig geführt werden. Auch bei unangenehmen Kleinigkeiten soll der Chef kritisches Feedback geben und nicht später sagen, Sie haben schon immer schlecht gearbeitet." Zweitens geht es um Klarheit: Gespräche sollen freundlich, aber auch eindeutig und konsequent geführt werden. "Innerhalb der ersten fünf Sätze soll der Vorgesetzte zum Thema kommen und keinen Zweifel an der Entscheidung lassen oder Versprechungen machen, ich versuche noch etwas für Sie zu erreichen.

Ein klarer Schnitt heilt am schnellsten." Smalltalk und vage Andeutungen sind fehl am Platz, ganz nach dem uncouragierten Motto, der Mitarbeiter hört die bittere Trennungsabsicht schon von sich aus heraus. Hört er nämlich nicht. Immer wieder finden sich Klienten, die sich zwar zur von ihrer Firma bezahlten Outplacement-Beratung einfinden, die Fakten aber verdrängen und die Kündigungssituation umdeuten: Sie erscheinen zum Gespräch bei Irene Sus in der naiven Vorstellung, sie sollten befördert und deshalb nochmals von außen intensiv gecoacht werden. Daß ein Gespräch nicht vom direkten Vorgesetzten geführt wird, sondern delegiert oder gar durch Mail oder Einschreiben am Wochenende ersetzt wird, ist entwürdigend und unverständlich. Es kommt aber vor.

Auch der Ort sei entscheidend. Statt eines neutralen Konferenzraums, womöglich mit Kaffee und Keksen, soll das Chefbüro gewählt werden, "damit das offiziellen Charakter hat. Es geht um Machtstrukturen, Augenhöhe soll nicht vorgetäuscht werden." "Wie bei quälenden Beziehungsgesprächen", erklärt Sus, seien also zweitens Offenheit und Ehrlichkeit geboten. Die vermißte eine Assistentin der Geschäftsleitung, die Einblick in Mails hatte und erkannte, daß die Situation des Tochterunternehmens in der Versicherungsbranche prekär war. Ihr besorgtes Nachfragen, ob auch sie gefährdet sei und sich nach einer neuen Stelle umschauen sollte, wurde heruntergespielt: Gefahr sei nicht im Verzug. Zwei Wochen später war sie die erste, die gehen mußte. "Ehrlichkeit kann auch heißen zu sagen, wir wissen es nicht genau, ob Ihre Position sicher ist. Das ist besser als zu sagen, es gibt garantiert keine zweite Kündigungswelle." Denn mit Lügen kommen die wenigsten Mitarbeiter klar, vielmehr stellen sie dann die gesamte Arbeitswelt in Frage.

Daß Arbeitgeber sich lieber in Ausreden flüchten, das hat einen weiteren, durchaus erklärbaren Grund: Sie wollen keine Unruhe riskieren und schon gar keine versierten - dringender denn je gebrauchten - Mitarbeiter, die das sinkende Schiff von sich aus verlassen. Irene Sus sagt nüchtern: "Natürlich will man die Guten nicht verlieren. Aber die Guten gehen sowieso zuerst." Und die weniger Guten, die verlieren unnötig kostbare Zeit.

Nicht ins Nichts entlassen
Wenn die Kündigung ausgesprochen ist, muß sofort ein weiterer Gesprächstermin angeboten werden, "um nicht ins Nichts zu entlassen". So wird der Schock ein wenig aufgefangen, und es gibt Gelegenheit, mit einem Tag Abstand zu sprechen. "Dann ist es wichtig, eine Sprachregelung mit den Betroffenen gegenüber den Kollegen und Kunden zu finden." Und die Bereitschaft zu zeigen, Kosten zu übernehmen. Also Abfindung, Weiterbildungsberatung und Unterstützung bei der Neuorientierung, sagt die Psychologin.

Kleinlichkeit sei unangemessen. Wie bei einer Mitarbeiterin in der Automobilindustrie, die aufgrund ihrer zwei Kinder einen Ortswechsel nicht mitmachen konnte und sich für die Beratung Urlaub nehmen mußte, anstatt freigestellt zu werden. Genauso komme es vor, daß Gekündigte ihre Nachfolger einarbeiten müßten, für eine eigene Neuorientierung aber keine Zeit hätten. Überarbeitet und mit angeschlagenem Selbstbewußtsein einen tüchtigen Eindruck in einem Vorstellungsgespräch zu machen, das scheint unmöglich. Eine weitere Frage sind die Verbleibenden. Auch die sind nach Kündigungen verstört, "das Gleichgewicht ist durcheinander". Spurlos gehen solche Gespräche auch an den Chefs nicht vorbei. Studien aus der Gerechtigkeitspsychologie zeigen: Noch Monate nach einem Kündigungsgespräch leidet so mancher Manager unter Schuldgefühlen. Selbst dann, wenn er die Kündigungen nicht hätte verhindern können.

(Quelle: FAZ)

zur News-Übersicht